La sostenibilità è oggi un argomento assolutamente di primo piano, anche abusato: tutti ne parlano, tutti si dichiarano green, tutti vogliono accreditarsi come “alfieri del pianeta”.
È difficile, in molti casi, distinguere tra razionalità e ideologia, tra impegno reale e dichiarazioni prive di sostanza, ma in ogni caso la necessità di un approccio più sostenibile in tutte le attività umane, e in particolare nelle organizzazioni produttive, è oggi un dato di fatto incontestabile.
È evidente altresì che ogni approccio alla sostenibilità non può che passare attraverso i comportamenti delle persone che operano nelle organizzazioni, a tutti i livelli.
Di conseguenza, porsi la questione del rapporto tra gestione delle risorse umane e sostenibilità è indispensabile.
Dobbiamo infatti considerare alcuni elementi di carattere generale. Innanzitutto il fatto che la sostenibilità, in quanto paradigma di riferimento, costituisce dal punto di vista organizzativo una tematica emergente che va integrata in contesti già strutturati e funzionanti.
Inoltre si tratta di un qualcosa che ha un impatto inevitabilmente generale e pervasivo su tutta la vita dell’organizzazione, che viene costretta a rivedere sia la propria collocazione rispetto al contesto esterno sia le proprie prassi operative interne.
Ovviamente, tutto ciò vale nel caso in cui l’organizzazione voglia veramente adottare un approccio sostenibile, con un’attenzione equilibrata alle tre P (Pianeta, Persone, Profitto) e non limitarsi a operazioni di facciata.
Se si vuol fare sul serio, allora, sarà necessario un approccio il più possibile partecipativo, anche se guidato e presidiato dal management, in quanto le risorse umane (leggasi le persone che operano all’interno dell’organizzazione) costituiscono sia oggetto (in qualità di “risorse”) sia soggetto (in qualità di soggetti che con i propri comportamenti determinano i risultati organizzativi) del percorso verso la sostenibilità.
Che, per inciso, non è un percorso che finisce in un punto definito, ma un processo in divenire, per cui implica l’adozione di un mindset orientato al cambiamento e al miglioramento continuo.
Le “risorse” umane
Partiamo dalla considerazione delle persone come “risorse” dell’azienda, argomento che fa sostanzialmente riferimento alle politiche di gestione delle R.U.
L’approccio sostenibile alle risorse, di qualsiasi tipo, consiste nel passare dal concetto di “consumo” a quello di “preservazione e rigenerazione”: le risorse vanno mantenute e salvaguardate il più a lungo possibile e rigenerate, agendo sia sulle modalità di gestione di quelle già disponibili sia sulle fonti di reperimento delle risorse future.
Ma cosa vuol dire tutto ciò quando parliamo di persone?
In realtà questo punto di vista consente di inquadrare in maniera complessiva concetti e pratiche già esistenti nell’ambito della gestione RU.
“Mantenere” le risorse umane significa puntare a un rapporto di lungo periodo con i propri collaboratori salvaguardandone la capacità di mantenere una permanenza attiva e costruttiva nell’organizzazione.
Ciò ci porta innanzitutto alla preservazione del benessere psicofisico, che passa attraverso la definizione/revisione delle condizioni e modalità di lavoro.
Dal punto di vista fisico ciò implica non solo la considerazione della sicurezza, intesa come prevenzione degli infortuni, ma anche un’attenzione più generale al mantenimento della salute, anche considerando le esigenze delle diverse popolazioni aziendali (ad esempio dei lavoratori più anziani).
Considerare il benessere psicologico, invece, implica la creazione e il mantenimento di un ambiente di lavoro positivo, non eccessivamente stressante, caratterizzato da equità, attenzione alle persone (corretto equilibrio tra esigenze organizzative e individuali), riconoscimento dei meriti, comunicazione e coinvolgimento, attenzione all’equilibrio tra vita lavorativa e vita personale.
Mantenimento delle risorse umane significa anche orientamento alla salvaguardia della stabilità occupazionale, ad esempio puntando sulla riqualificazione del personale già esistente nei casi in cui importanti cambiamenti organizzativi creino gap significativi tra le competenze disponibili e quelle necessarie.
Anche nel caso in cui il mantenimento delle persone in azienda non è possibile, il modello di gestione sostenibile delle risorse ci viene in aiuto con il concetto di riutilizzo nell’ambiente esterno, che si può tradurre in interventi di outplacement o altre forme di aiuto alla ricerca di nuovi inserimenti lavorativi.
Parlare di riqualificazione ci porta anche all’aspetto della rigenerazione delle risorse umane.
La ricerca di una continuità di contributo del proprio personale, infatti, passa anche attraverso una “rigenerazione” delle competenze, adottando processi continui di formazione e sviluppo che consentano ai dipendenti di rispondere adeguatamente alle future evoluzioni organizzative.
Il concetto di rigenerazione delle risorse implica inoltre l’attenzione alla ricerca di nuove fonti per il loro reperimento o l’utilizzo di risorse alternative. Pensiamo quindi all’ampliamento delle fonti di reclutamento a gruppi di candidati meno tradizionali, come donne, stranieri o disabili (con le conseguenti implicazioni in termini di politiche di diversity e inclusion), oppure alla collaborazione attiva con attori esterni (scuole, università, istituzioni varie) per creare bacini di reperimento di risorse per il futuro.
Non dobbiamo comunque dimenticare che è necessario mantenere un equilibrio adeguato tra mantenimento/rigenerazione delle risorse umane (orientamento prospettico di lungo periodo) e utilizzo efficiente delle stesse (focalizzazione sul breve termine).
Niente può essere considerato in maniera assoluta: lo stress, ad esempio, è una componente normale della vita umana e non può mai essere eliminato completamente, come non è possibile trasformare un operaio metalmeccanico in un ingegnere elettronico in tempi compatibili con il funzionamento di un’azienda.
Inoltre le possibilità di azione all’interno dell’organizzazione possono anche essere limitate da fattori esterni, legati alla situazione del mercato di riferimento o del territorio in cui operano.
Il concetto di fondo comunque resta: un approccio sostenibile alla gestione del personale implica sfruttare tutte le possibilità per la preservazione delle proprie risorse umane.
Gli attori organizzativi
Veniamo ora al secondo aspetto.
Come accennato, un impegno verso la sostenibilità può rivolgersi in un’organizzazione produttiva a diversi aspetti: i prodotti, ad esempio attraverso l’utilizzo di materie prime riciclabili; i processi, attraverso interventi di riduzione del consumo di energia e dell’inquinamento; i comportamenti quotidiani, attraverso la diffusione di pratiche come la raccolta differenziata, la riduzione dell’utilizzo di carta e plastica e così via.
Evidentemente tutti questi aspetti della sostenibilità hanno in comune il fatto di realizzarsi attraverso i comportamenti dei collaboratori.
La questione diventa quindi come focalizzare l’impegno di tutti verso gli obiettivi di sostenibilità, adattando le tecniche HR in funzione del fatto che la “green motivation” non è in sé collegata ai normali obiettivi e performance lavorativi.
Partiamo dalla considerazione della sostenibilità come obiettivo generale dell’azienda.
Da questo punto di vista va sottolineata l’importanza dei valori e atteggiamenti individuali. Infatti una caratteristica particolare della tematica “sostenibilità”, che la distingue da altri aspetti della vita organizzativa, è che si tratta di una tematica non neutrale, vissuta da alcuni intensamente anche al di fuori dell’ambiente lavorativo.
In ogni organizzazione ci sono persone fortemente impegnate sul versante ambientale, che non manifestano tale impegno all’interno per mancanza di opportunità.
Identificare queste persone e chiedere il loro contributo può produrre ottimi risultati in termini di idee e progetti.
In questi casi però non bisogna cercare di far leva su motivazioni estrinseche, come le ricompense economiche, in quanto si tratta di individui automotivati. La loro gratificazione deriverà principalmente dal veder accettare le proprie proposte e dall’avere un ruolo attivo nella loro realizzazione, nonché dalla possibilità di coinvolgere altri colleghi nella consapevolezza della tematica.
Nell’ottica della sostenibilità come obiettivo generale, sarà importante anche l’impostazione del recruiting, che dovrà mirare ad attrarre e inserire candidati che, oltre a possedere le necessarie competenze professionali, condividano i valori di sostenibilità propri dell’organizzazione.
In generale, inoltre, è necessario puntare in maniera coerente sulla creazione di consapevolezza, attraverso i processi di comunicazione, sensibilizzazione e formazione: l’organizzazione deve condividere in maniera chiara quali sono i propri obiettivi in termini di sostenibilità e come questi si integrino con gli obiettivi più generali di business, e fornire le conoscenze e competenze necessarie.
L’impegno sulla sostenibilità deve inoltre essere operazionalizzato, ossia va indicato cosa ci si aspetta dalle persone e fornito un feedback sui risultati.
Consideriamo ora la sostenibilità in maniera più specifica, ovvero come uno dei diversi obiettivi che si pongono a ogni singolo lavoratore.
In quest’ottica, la tematica è quella di creare allineamento tra i diversi obiettivi dell’individuo, compresi gli obiettivi di sostenibilità, focalizzando elementi comuni oppure definendo obiettivi di livello più elevato che possano contenerli. Riacquistano così importanza le classiche leve gestionali.
Come avviene sempre in relazione a obiettivi di carattere generale dell’organizzazione, se le scelte di assunzione, formazione e sviluppo di carriera, le valutazioni di performance e i sistemi premianti vengono basati su criteri del tutto estranei a (o peggio in contrasto con) quelli che sono gli obiettivi di sostenibilità, sarà inevitabile che l’impegno dei collaboratori prenda tutt’altre direzioni.
È opportuno altresì rivedere i processi e i ruoli organizzativi per definire i nuovi comportamenti da inserirvi e identificare gli eventuali elementi di incoerenza.
In generale, dunque, possono essere adottate in maniera mirata le tipiche iniziative finalizzate al coinvolgimento del personale: comunicazione di obiettivi e risultati, responsabilizzazione del management, ricerca di suggerimenti e proposte di miglioramento, attribuzione di obiettivi specifici e così via.
In conclusione
In questo articolo ci siamo focalizzati sul versante interno dell’organizzazione, lasciandone fuori altri, come il contributo alle iniziative rivolve alla supply chain o all’ambiente sociale di riferimento e la tematica degli indicatori per la misurazione della sostenibilità nella gestione delle persone.
Ci limitiamo qui, per riassumere, a evidenziare come parlare di sostenibilità implichi sicuramente una maggiore attenzione alle persone e al tempo stesso un utilizzo focalizzato di metodologie già esistenti di gestione delle risorse umane.
Partendo da questi elementi, si può costruire la “ricetta” più rispondente alle specificità della singola organizzazione, ricordando che il successo non si ottiene copiando ciò che fanno gli altri, ma identificando il proprio percorso unico verso la creazione di valore sul lungo termine.
