Una nostra recente indagine ha individuato, come elementi critici per il successo del progetto TM, sia il supporto che la famiglia aveva dato al progetto sia la relazione tra il proprietario e il Temporary Manager.
Inoltre, è stato dimostrato il conflitto naturale tra le importanti caratteristiche di personalità di un imprenditore e un Temporary Manager. L’imprenditore è guidato dall’intuizione, dalla sintesi e dall’assunzione di rischio.
Al contrario, il Temporary Manager si basa sulla ragione, sull’analisi e sull’evasione del rischio. La buona notizia è che questa diversa capacità cognitiva può essere sfruttata in favore dell’azienda.
Le differenti caratteristiche di personalità dovrebbero essere considerate quando gli obbiettivi vengono discussi. Il business plan standard è scritto “by managers for managers” e può non coprire tematiche importanti per la famiglia. A complicare la vicenda il business plan è pieno di dati e analisi che contrastano con le caratteristiche della personalità dell’imprenditore (di intuizione e di sintesi).
C’è il rischio che il proprietario possa non condividere il business plan, perché questo non rappresenta il modo in cui lui sente la sua azienda; al contrario, è preoccupato che il Temporary Manager è sicuro perché ha applicato un processo razionale per preparare il business plan.
Come fare affinché il business plan sia aderente allo scopo?
Semplificare
Il primo intervento pratico è ridurre il business plan al suo schema essenziale e il rapporto A3 è un grande strumento di sintesi. Questo approccio può essere usato per una veloce definizione della situazione attuale, il risultato desiderato, la gap analysis e le azioni necessarie per arrivare al risultato voluto.
Il pensiero strategico dell’imprenditore può essere catturato e poi il piano strategico del business può essere processato, tutto sulla pagina di una lavagna a fogli mobili come “post it”. Questo livello di sintesi permette al proprietario di venire coinvolto dal punto di vista emozionale nel piano affinché dia il suo essenziale pensiero strategico al team, per sviluppare nel dettaglio il piano.
L’intervento successivo è meno semplice, dal momento che l’equilibrio tra il business e la famiglia dovrebbe essere considerato nel contesto del business plan.
Progettare la successione
Il business plan dovrebbe riflettere la successione dei proprietari aziendali. Ci sono quattro possibili obbiettivi:
- liquidazione
- vendita
- quotazione
- passaggio alla successiva generazione.
Tutte queste scelte possono avere un significativo impatto sulla pianificazione strategica. Dopo aver scelto l’obiettivo successivo, dovrebbe essere considerata la strategia di uscita del proprietario (secondo E. Poza rif. 3, può lasciare come monarca, generale, o perfino ambasciatore).
Lo sviluppo di carriera dei membri della famiglia all’interno dell’azienda dovrebbe essere tracciato e validato. Recenti ricerche hanno mostrato che le più importanti caratteristiche di personalità dei manager della famiglia erano l’integrità, il coinvolgimento e l’aderenza. È interessante notare come la competenza sia risultata essere di minor importanza e come generalmente venga accettata una curva di apprendimento o una delega di responsabilità.
Stabilire la nuova governance
Una chiara “conduzione” (governance) può essere il più grande dono trasmesso da una generazione alla successiva. Ovviamente il governo dell’azienda deve essere definito e allineato con le carriere familiari, il processo di decisione e la strategia di successione. La divisione del patrimonio aziendale alla famiglia può essere un tema delicato e questo è di solito più critico nella seconda generazione dell’impresa.
Gestire i conflitti, non ignorarli
I conflitti sono normali in ogni famiglia ma le conseguenze in una famiglia che gestisce business possono essere devastanti come nella “case history” di Gucci. Per il business è pratica standard disegnare un organigramma che rappresenti più o meno la sua organizzazione. Per la famiglia, un diagramma delle generazioni (genogram) può essere usato come strumento per evidenziare lo stato delle relazioni all’interno della famiglia stessa. Idealmente, il Temporary Manager può usare questo diagramma delle generazioni per includere le “relazioni familiari” all’interno dell’evoluzione dell’organizzazione aziendale.
Per comprendere le dinamiche del gruppo all’interno della famiglia è anche utile identificare i miti della famiglia che possono fare da barriera al cambiamento. I miti più comuni sono il mito dell’armonia, il mito del martirio, il mito del capro espiatorio e il mito del messia (rif. 4, Kets de Vries).
Si dovrebbe comunque notare che è spesso salutare per un’azienda aver conflitti interni quando è in discussione la sua strategia; non tutti i conflitti sono negativi.
La cultura della famiglia (e come aggiunge valore all’imprese) dovrebbe essere rispettata. La famiglia e il business dovrebbero condividere una visione comune; per esempio, se la strategia di uscita dell’amministratore attuale è “da ambasciatore” allora filantropia, partecipazione nelle associazioni industriali o nella comunità locale possono essere inserite in agenda. Deve essere comunque chiaro che il business crea valore sociale, emozionale, ed economico per la famiglia.
Conclusione
Abbiamo toccato solo pochi aspetti che dovrebbero essere discussi tra il Temporary Manager e la proprietà aziendale per assicurare che gli obbiettivi comprendano anche gli interessi della famiglia. Non è sempre possibile per un Temporary Manager discutere tutte le delicate questioni ma almeno queste dovrebbero essere viste nella sua valutazione del rischio. Per esempio, ci potrebbero essere conseguenze gravi nel business plan se il passaggio dell’azienda alla generazione successiva fosse difficile e fallisse.
Il business plan dovrebbe contenere quei punti di riferimento familiari che sono fondamentali per fissare i cambiamenti durante l’evoluzione delle aziende, quali il governo della stessa, la progressione della carriera e il trasferimento delle azioni. Se conosci dove stai andando e hai pianificato la rotta allora non ci saranno sorprese quando sarai arrivato ed entrambe le parti saranno soddisfatte.
Riferimenti:
- www.tmdirect.it
- www.interimitaly.com
- E. Poza “Family Businesses”
- Kets de Vries “Family Business on the Couch”
- E. McKenna “Business Psychology and Organizational Behaviour”
