L’anno appena trascorso passerà alla storia per la diffusione del Covid-19 e la successiva tragedia sanitaria che ancora ci coinvolge e ci condizionerà per molti mesi.
Le cronache degli eventi e i comportamenti dei leader e delle persone comuni, come anche l’evoluzione dello stesso virus, hanno offerto molti spunti di analogia con i principi della Leadeship Adattiva.
Le problematiche sociali ed economiche introdotte dalla pandemia hanno ampliato lo scenario di generale incertezza economica già esistente, hanno demolito tante certezze e consuetudini della vita sociale e hanno scatenato timori anche sulla nostra stessa esistenza.
Successivamente, già al presentarsi della cosiddetta seconda ondata, l’atteggiamento generale era mutato.
La maggior consapevolezza della relativamente bassa pericolosità della minaccia per la nostra vita, ha fatto nascere una sorta di cinismo o fatalismo esistenziale (di Covid si può morire, ma non è poi così scontato) che, in fin dei conti, è una forma di adattamento psicologico/culturale, che anticipa l’adattamento biologico che giungerà con la fatidica immunità di gruppo, che tutti auspichiamo nel prossimo futuro.
Benché il desiderio e la preoccupazione di ciascuno sia sicuramente quella di ripartire e dare continuità alla propria vita, al lavoro, agli affetti, cioè di tornare quanto prima alla normalità conosciuta, non potremo però dimenticare alcuni importanti fenomeni emersi in questi mesi, come per esempio la grande opportunità del lavoro da remoto e l’uso delle tecnologie comunicative.
La natura ci ha costretto a un distanziamento fisico, ma la tecnologia ha evitato che diventasse anche un distanziamento sociale. Come ogni cambiamento, l’emergenza ha inoltre fatto emergere nuovi leader e demolito altri.
Fin dalle prime settimane della pandemia abbiamo sentito dire che nulla sarà come prima, questa sarà “La Sfida Adattiva” del prossimo decennio a tutti i livelli, non solo quello economico.
Sopravvivere e prosperare in uno scenario di costante incertezza
Vivendo in un periodo di iper-sviluppo tecnologico e dei media, è vitale per ogni organizzazione aziendale acquisire la capacità di adattarsi ai mutevoli contesti sociali, normativi e alla esponenziale evoluzione dei mercati, cogliendo prontamente le opportunità del momento e limitando o aggirando le problematiche di rischio.
Affinché una azienda acquisisca una spontanea cultura o predisposizione biologica al cambiamento continuo, piuttosto che al miglioramento continuo, è necessario sviluppare nei suoi membri sia la capacità di individuare nuovi scenari competitivi sia la consapevolezza degli oneri che ogni cambiamento comporta, modificando equilibri consolidati interni all’organizzazione stessa.
Il modo di proporre e guidare un cambiamento è quindi fondamentale per la riuscita del cambiamento stesso ed è una qualità che ogni membro dell’organizzazione dovrebbe possedere: è proprio un esercizio di leadership, anche nei confronti di se stessi.
In tale ottica, esercitare la leadership adattiva significa cambiare le regole dell’organizzazione (o parte di essa) e non è una attività specifica ed esclusiva dei leader formali dell’organizzazione.
Un Temporary Manager è, per definizione, un artefice di cambiamento dei processi e delle organizzazioni delle aziende e pertanto una delle caratteristiche fondamentali della sua mission è sicuramente esercitare la leadership.
Leading Network ha affrontato, tramite un gruppo di lavoro della Leading Business School, proprio i temi attinenti la leadership, i processi decisionali e i nuovi modelli organizzativi, approcciando e approfondendo alcune teorie o correnti di pensiero che hanno recentemente acquisito rilevanza e notorietà.
Sono stati programmati alcuni workshop di approfondimento su leadership adattiva, intelligenza emotiva e organizzazione agile, il primo dei quali si è svolto a novembre 2019, proprio sul tema della leadership adattiva e condotto dal dr. Stefano Zordan e la dr.ssa Silvia Manduchi di Sistema Italia
(www.sistema-italia.org).
Sullo stesso tema è poi seguito a maggio 2020 un secondo incontro per affrontare le tematiche di leadership adattiva in tempi di Coronavirus.
Leadership adattiva: i principi
La teoria della leadership adattiva applica alle organizzazioni i principi della teoria darwiniana dell’evoluzione biologica, in cui l’adattamento è un mix di conservazione e di rinnovamento e propone un framework di lavoro e alcune tecniche applicative molto efficaci.
Il primo step consiste nell’identificare la sfida adattiva. Non tutti i problemi aziendali sono problemi adattivi; molte volte, fortunatamente, si hanno problemi tecnici, quindi ben definiti, con una chiara soluzione, che va implementata da chi ne ha autorità e con l’ausilio delle competenze adeguate.
In una vera sfida adattiva, invece, già si affrontano discussioni solo per individuare e definire il problema, né tantomeno la soluzione appare chiara. È necessaria una analisi approfondita del problema: esaminare i diversi punti di vista, porsi domande scomode, apprendere e anche sperimentare.
Per affrontare e risolvere una sfida adattiva occorrono quindi tempi lunghi e si manifesteranno sicuramente delle resistenze al cambiamento, perché proprio di ciò consta la sfida. Questa conclusione potrebbe suscitare qualche perplessità, perché una delle principali caratteristiche del TM è proprio la “rapidità di azione” con la quale è chiamato a intervenire.
Indubbiamente urgenza e sostenibilità del cambiamento costituiscono un trade-off molto sfidante nell’esercizio della leadership. Il manager deve comprendere i valori “core” dell’azienda, quelli che la distinguono e costituiscono il suo vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza, che le hanno permesso di diventare ciò che è e che non dovranno assolutamente essere dispersi.
Deve inoltre identificare anche i valori “legacy”, cioè quelli frutto di consuetudine e cultura aziendale, che non danno un reale valore ma al contrario possono essere dannosi e contro i quali si dovrà lavorare per produrre il cambiamento.
Solo dopo aver compreso e interpretato il complesso contesto, il TM potrà identificare la reale sfida adattiva e iniziare a lavorare alla sua soluzione.
Non dovrà infine trascurare i comportamenti/valori emergenti, tendenti a scuotere lo status quo e che potrebbero favorire il cambiamento, fattori che vanno incentivati, sperimentati e perfezionati.
Leadership adattiva: il framework
Il framework della leadership adattiva si focalizza particolarmente sulle tecniche di osservazione e interpretazione della realtà aziendale e dei problemi adattivi.
È certamente necessario entrare nel problema, ma anche stare in balconata per avere una visione più oggettiva e ampia, che permetta di individuare e comprendere meglio gli attori e i processi in gioco. È molto importante per il manager capire chi sono gli alleati e gli avversari lungo la strada del cambiamento e, non a caso, questo è uno dei punti critici della strategia SAB, elaborata dalla Leading Business School, che rappresenta il “Bignami” della missione di un TM.
Per poter implementare con successo un cambiamento adattivo si deve necessariamente far comprendere all’organizzazione le ragioni dell’inadeguatezza dello status quo, rendendo evidenti i gap già percepiti, ma spesso non riconosciuti e ammessi (il cosiddetto elefante nella stanza); ma è indispensabile anche dare consapevolezza che la strada che porta al cambiamento sarà percorribile in modo sostenibile e il risultato sarà realmente conseguibile.
Il fine del cambiamento adattivo è il bene comune, inteso come sostenibilità dell’azienda nel lungo termine (non il bene esclusivo di un singolo, fosse anche l’imprenditore stesso, o di un gruppo di eletti); questo è un principio fondamentale della leadership adattiva, direi il suo assioma etico.
L’esperienza ci insegna che probabilmente, nel breve termine, un cambiamento profondo arreca condizioni negative e disagio a qualcuno o a gruppi dell’organizzazione. L’avvio di un cambiamento adattivo richiede che l’organizzazione accetti questa negatività transitoria a fronte della consapevolezza del futuro beneficio collettivo, in termini di business e continuità aziendale.
L’azione del cambiamento deve perciò essere sostenibile in se stessa, altrimenti la consapevolezza dei vantaggi del cambiamento non potrà essere conseguita e non potranno essere metabolizzati gli immancabili sacrifici, che interesseranno gli aspetti “legacy” dell’azienda e le persone in essi coinvolte.
Leadership adattiva: le soft skill
Muoversi su questo terreno accidentato, mantenendo elevata la temperatura aziendale, cioè spingendo con determinazione, ma costruttivamente, verso l’instabilità che può smuovere al cambiamento oppure, al contrario, raffreddando il clima con smaliziata arte politica, per non superare il precipizio che farebbe rigettare ogni cambiamento, richiede una personalità che va oltre le “consuete” capacità e le competenze di un manager, comunque necessarie e decisive, ovvero, per meglio dire, egli deve integrare la sua professionalità tecnica con una professionalità empatica.
Sono quindi le soft skill comunicative che caratterizzano principalmente il leader adattivo; le stesse skill, individuate nella dimensione psicologico-relazionale della già citata strategia SAB Leading Network, che occorrono al TM per condurre con successo la missione.
Il cambiamento è ineluttabile: o lo si cavalca o si viene travolti
Secondo la teoria darwiniana, solo le caratteristiche genetiche sono trasmissibili alla generazione successiva ma non i comportamenti, esclusivamente frutto di apprendimento. Analogamente la leadership adattiva ci dice che se la cultura del cambiamento diventa patrimonio dell’azienda, entrando nel novero dei valori core e caratteristica del proprio DNA, allora i futuri cambiamenti adattivi saranno favoriti e spontanei, altrimenti non vi sarà reale progresso dell’azienda.
Purtroppo esistono situazioni nelle quali il cambiamento, benché compreso nella sua necessità, non viene di fatto accettato da alcuni protagonisti in gioco, perché la consapevolezza della perdita personale che ciascuno di loro dovrà sopportare, supera il valore del positivo risultato finale.
Il valore della perdita personale è percepito maggiore del bene comune dell’azienda. Non pochi TM possono testimoniare di aver svolto missioni oggettivamente di successo, riuscendo a traghettare fuori da una crisi un’azienda e iniziando a ricostruirne il business; ma, proprio quando si stavano aprendo favorevoli scenari di crescita, sono stati licenziati dall’imprenditore stesso che li aveva chiamati, il quale aveva fretta di riappropriarsi della governance del proprio giocattolo (l’azienda) e tornare a gestirlo con le strategie e modi che gli erano congeniali e consueti, rigettando la facile previsione che ciò lo avrebbe ricondotto a un’altra ineludibile crisi.
Questo problema è alquanto frequente nel tessuto industriale Italiano, composto prevalentemente di aziende di piccole o piccolissime dimensioni, parecchie delle quali condotte da imprenditori dinamici, geniali e innovatori, specie se di prima generazione, ma che spesso non sanno o non riescono ad adeguarsi all’evoluzione dei mercati.
Lavorare in questo ambito è indubbiamente una sfida adattiva.
