La letteratura non ha dubbi: l’NPI (Introduzione di un Nuovo Prodotto) è il processo di definizione di un piano chiaro per portare il prodotto dall’idea e dalla fase di prototipazione alla sua forma finale e alla prima produzione di serie.
Le fasi di questo processo variano da progetto a progetto, ma gli obiettivi finali sono gli stessi: ridurre gli sprechi, evitare errori di comunicazione tra i vari dipartimenti e nelle varie fasi, accelerare il time to market, ottimizzare la futura produzione e risparmiare denaro.
Sempre la letteratura ha anche chiaro che un processo NPI per essere gestito con efficacia deve essere portato avanti da un team di esperti che ne segue con attenzione i progressi ed esegue frequenti valutazioni nelle diverse fasi per garantire che il progetto si muova nella giusta direzione.
Il team è generalmente composto da:
- un project manager dedicato;
- dei rappresentanti di alcuni reparti critici (ex. R&D, controller, acquisti, marketing);
- eventuali Stakeholder (pochi o tanti quanti il project manager o il decisore principale desidera);
- alcuni punti di contatto primari/critici (interni od esterni per il lavoro a contratto / esternalizzato) come il team di ingegneri, i buyers, i responsabili di produzione, ecc.
Attenzione però: il team NPI deve essere in genere composto solo da una manciata di persone che svolgono un ruolo chiave nel processo decisionale e nella comunicazione. L’obiettivo è eliminare i “silos informativi” e sapere e far sapere esattamente cosa sta facendo, o deve fare, ogni reparto e/o individuo per portare avanti il progetto.
L’NPI è anche progettato per risolvere potenziali conflitti o disaccordi tra i membri del team.
Ma come spesso accade, creare un team o decidere chi è il project leader non basta: un errore che si commette spesso è quello di dare per scontato che creata la Funzione e fatto il Team NPI, il Processo NPI funzioni.
È qui che molto spesso si confondono le cose, e se chiedete se l’NPI sia un ruolo/team o un processo le risposte diventano molto vaghe, anche ai livelli direzionali più alti, quegli stessi che hanno deciso e istituito di avere la funzione NPI nella propria struttura.
Nella realtà solitamente si parte bene: la direzione definisce di voler sviluppare i prodotti con un moderno Processo di NPI, e così istituisce una Funzione NPI. Si procede con la costituzione del Team NPI e la definizione dei ruoli del team stesso; questo a sua volta continua definendo gli ulteriori dettagli della fase 1) con l’identificare le risorse e i requisiti per completare il concept di prodotto e i suoi sviluppi successici, e lo stabilire scadenze e
output principali (gateway) delle varie fasi.
Poi inizia l’operatività vera e propria e il mandato direzionale porta a focalizzarsi in particolare su due obiettivi: la riduzione dei costi (o restringendo anche solo al costo del prodotto in sé) e la riduzione del time to market (per assicurarsi che il prodotto sia lanciato per fatturare secondo il budget di vendita).
Nella realtà aziendale, spesso già da queste prime fasi si tende a sacrificare l’obiettivo qualità all’altare della riduzione costi, e ci si dimentica completamente degli obiettivi funzionali di ridurre le ridondanze e sprechi, ottimizzare la produzione di serie, ecc…
Ad ogni modo, se il Team è buono (un bravo project manager, delle componenti R&D, acquisti e operation valide), lavora con sufficiente affiatamento e collaborazione, il progetto avanza e passa per le fasi: 2) sviluppo prodotto; 3) concept e prototipazione; 4) lancio di pre-serie.
Molte volte nelle aziende, così come sperato dalla direzione, il team c’é. Si nota però che, a discapito di ciò, troppo frequentemente il progetto deve affrontare urgenze, difficoltà, intoppi, perdite di efficienza. Di fronte a questo accade che i vertici aziendali dimostrino poco apprezzamento del lavoro, temano per il risultato e chiedano sempre più urgentemente e frequentemente revisioni di previsioni e forecast in merito ai costi e i tempi.
Accumulando sempre più ritardi e difficoltà comunque il progetto va avanti e arriva alla fase 5) SOP (Start Of Production) – con un sospiro di sollievo dei membri del team (e leccandosi varie ferite).
Giunti all’ultima fase del NPI, ovvero la 6) Valutazione dei risultati, molto spesso la direzione non nasconde il proprio scontento per tale andamento del progetto, per il costo eccessivo del prodotto finito e per il ritardo nel lancio, e chiede al team che in futuro lavori di più e meglio.
La vera valutazione del progetto con il Team frequentemente viene saltata – ormai il prodotto è lanciato – e ci si butta direttamente in un nuovo progetto.
Soltanto in rari casi (illuminati) la direzione si confronta con il team NPI e cercando di capire cosa si poteva fare meglio si chiede: “Era stato fatto un piano iniziale e di sviluppo? Erano stati fissati i Gateway e i necessari punti di verifica tra una fase e l’altra? Se sì, quanto e quando si è usato il piano? Anzi, a che punto e perché lo si è perso di vista ed è stato abbandonato a se stesso?”
Quasi sempre, rispondendo a queste domande, ci si rende conto che assorbiti dal ruolo e dai task, non si è seguito minimamente un processo ordinato di sviluppo del progetto! Eppure in origine, almeno abbozzato, il piano c’era, e c’era anche il Team.
Al fine di seguire le logiche di dare/esplicitare costantemente dei risultati, non si è più seguito un piano con i vari sottopunti strutturali da verificare, e sono rimaste solo fasi “nominali”: fasi piene di attività quotidiane per dare numeri o revisioni di numeri ma svuotate di pianificazione e processi di verifica.
Ovvero, nella quasi totalità delle applicazioni in azienda, si perde la cognizione di avere un processo NPI, e già nei piani alti si focalizza l’attenzione nel riguardare e rigirare tempi e costi in maniera asfitticamente puntuale; di conseguenza al fine di mostrare migliori performance grazie a tagli di costi e tempi i team iniziano a saltare testing e verifiche, a bypassare task o gestirli in deroga…
Banalmente si sostituisce il processo con il ruolo/team e si sacrifica il piano di sviluppo all’attesa del risultato.
A che cosa servono pagine di letteratura sul Project Management e sul Processo NPI, ma sopratutto investimenti e sforzi organizzativi importanti da parte delle aziende se poi loro stesse riducono il processo NPI a: fare il Team (fase 1) e lanciare la produzione (fase 5)?
È come un investitore che decide di approntare un Team per affrontare la Parigi-Dakar: mette a disposizione mappe, un piano di tragitto, bussola, GPS e, dopo la partenza, ogni poche ore, chiama il team per chiedergli qual’è la velocità di avanzamento e quanta benzina gli resta. Distratto dal dare costantemente queste informazioni e sentendo la preoccupazione crescere, il team balla costantemente tra l’andare ad andatura veloce e il risparmiare carburante; la tensione al risultato aumenta e incappa in errori di rotta, problemi meccanici per essere finiti su piste non adatte, forature continue, ecc.
Quando il team giunge a Dakar dopo grandi peripezie, l’investitore lamenta il risultato e il team gli porge in restituzione tutti gli strumenti; l’investitore esclama che non serve, che non servono, e il team si chiede: “ma perché ce li ha dati e li abbiamo portati?”
Effettivamente, tenuti al chiuso non solo non non hanno aiutato, anzi hanno appesantito e reso più complicato il viaggio.
Ma forse la domanda giusta sarebbe dovuta essere: “Se invece di stare continuamente a guardare la velocità e il livello carburante, avessimo usati questi benedetti strumenti di orientamento e pianificazione, non avremmo avuto forse meno difficoltà nel percorso e un risultato finale migliore?”
Come anticipavamo e forse converrete con noi: un errore che si commette spesso è quello di dare per scontato che fatto il team NPI tutto poi debba funzionare e un secondo errore ancor più fatale è pensare che il processo
NPI non serva a nulla.
No! È il processo che è fatto per aiutare il team a portare a casa il miglior risultato e non viceversa.
Dunque la Golden Rule dell’NPI è: non dimenticarsi che l’NPI è un processo, un tool di guida del progetto e non una funzione/ruolo aziendale, o peggio ancora un’etichetta da mettersi come titolo/firma.
