Come applicarli in modo contestuale e realizzare interventi TM di successo
Ogni Temporary Manager di consolidata esperienza ha ben presente quanto sia fondamentale far partire una missione in azienda solo dopo un check-up approfondito e strutturato, in grado di mettere a fuoco i fondamentali dell’azienda, le sue aree di criticità e le sue potenzialità, nonché i rischi e le opportunità di un intervento temporary, delineandone chiaramente obiettivi e mandato.
Leading Network – all’interno del manuale LBS – ha sviluppato, tra i diversi standard, apposite metodologie di check-up, oltre ad aver inquadrato questa fase di intervento all’interno del SAB Leading Canvas, dove ne viene messo a confronto l’ambito tecnico, quello professionale e quello relazionale-psicologico, oltre che al modo.
Il Business Model Canvas come elemento chiave del check-up aziendale
Tra le aree che sono oggetto di check-up, quella che ritengo personalmente la più importante per l’ambito professionale in cui di solito opero, insieme alla sostenibilità economica e finanziaria, ha per oggetto la strategia dell’azienda e il suo modello di business. Tra le diverse metodologie presenti nella letteratura economica e manageriale che consentono una visualizzazione del modello di business in un prospetto di sintesi, correlato con i fondamentali della sostenibilità economica, quello che prediligo e utilizzo di prassi è il Business Model Canvas.
Questo modello si basa sull’analisi di quattro aree fondamentali dell’azienda: a sinistra l’infrastruttura (how), in mezzo l’elemento chiave di tutto il modello, ovvero l’offerta o proposta di valore (what), a destra i clienti (who), mentre, come base del tutto, c’è la sostenibilità finanziaria (financials). Raffinando l’analisi possiamo passare a un modello ulteriormente sviluppato su nove aree: l’infrastruttura può essere declinata in key partners, key resources e key activities; a sua volta l’area clienti può essere analizzata in termini di customer relationship, channels e customer segments, mentre i financials in termini di cost structure e revenue streams. L’area Value Proposition, in quanto elemento chiave del modello, anche in questa visualizzazione a nove elementi mantiene il suo status di elemento a sé stante.
Troppo spesso si ritiene che questo tipo di analisi sia per la gran parte indirizzata alle aule accademiche e a quelle dei convegni sul management, o alla fruizione dei centri studi delle grandi corporation multinazionali. Nulla di più errato.
Lo strumento è invece alla portata delle PMI ed è parte integrante della “cassetta degli attrezzi” di un Temporary Manager Leading, in quanto è di semplice applicazione ed è molto utile per mettere in correlazione molte delle informazioni chiave provenienti dal check-up aziendale, passando da una visione analitica a una visione sintetica ed evidenziando la coerenza o l’incoerenza reciproca tra i vari punti del check-up precedentemente valutati.
Mi spiego meglio. Il check-up è realizzato tipicamente attraverso una raccolta di informazioni strutturata, una check-list esperta, condotta con tecniche varie che richiedono sì competenza manageriale per essere portate a termine con successo, ma che prendono in considerazione ciascun punto tendenzialmente in modo disgiunto, mentre la sintesi finale è solitamente lasciata alla esperienza e alla abilità del manager che la conduce, senza fare strutturalmente affidamento su tools di valutazione incrociata.
Per l’area specifica della strategia aziendale, questo tool è messo a disposizione dal Business Model Canvas: a seguire ecco qualche caso concreto personalmente gestito in azienda.
Esperienze di utilizzo del Business Model Canvas nel corso del check-up aziendale
Un primo caso riguarda la non sostenibilità del modello di business di una PMI che stava per immettere sul mercato un prodotto assolutamente dirompente per quanto riguarda i contenuti innovativi e le opportunità di mercato, uno di quei miracoli industriali di cui sono artefici le PMI italiane che, con mezzi economici contenuti, sovente riescono a fare meglio dei centri di ricerca e sviluppo dei grandi gruppi multinazionali. Quando parlo di innovazione dirompente mi riferisco a elementi core per quel tipo di prodotto e assolutamente rilevanti per quel mercato, che peraltro vanta dimensioni complessive non certo trascurabili: design accattivante, interfaccia ed ergonomia d’uso ai massimi livelli, bassissimi consumi energetici, funzionalità molto avanzate, affidabilità e, non ultimo, un costo più che accettabile se rapportato ai contenuti. Peccato che l’azienda, a fronte di questo nuovo prodotto “dieci e lode”, fosse riconosciuta nel mercato come un piccolo e affidabile produttore in un segmento decisamente più basso, avesse pochi canali distributivi già attivati idonei al posizionamento del nuovo prodotto, senza contare un approccio al service non proprio in linea con i requisiti degli acquirenti di un prodotto top di gamma.
Questa incoerenza è stata subito messa in evidenza provando a formalizzare nero su bianco la nuova Proposta di Valore e poi mettendola in relazione con le aree infrastruttura e clienti, oltre che con i financials. Se non avessi usato questa metodologia il rischio sarebbe stato quello di limitarsi a fare una fotografia dello stato corrente, come è il check-up aziendale, valutando positivamente l’azienda nelle varie aree, compreso prodotto, marketing e service; per poi di mettere un plus ulteriore alla voce “investimenti” o “nuovi prodotti in sviluppo”.
Per completezza d’informazione, questo tipo di analisi preventiva a monte dell’intervento ha condotto a una rimodulazione dell’incarico temporary e a una rivisitazione dei suoi contenuti, con un mandato di direzione generale onde poter governare a 360° il lancio del nuovo prodotto e riportare coerenza nel modello di business. La ricetta è stata quella di gestire questa linea di prodotto come un vero e proprio spin-off virtuale, promuovendo un brand di prodotto autonomo e scorrelato dal brand aziendale, creando attorno al prodotto una nuova cultura dell’eccellenza e attivando nuovi canali distributivi in grado di valorizzare l’offerta.
Un secondo caso riguarda la coerenza del modello di business di una PMI con un brand più che riconosciuto, leader nella propria nicchia di mercato, con forte tasso d’innovazione di prodotto, elevato tasso d’internazionalizzazione e, infine, con costi di marketing e di ricerca e sviluppo elevati ma in linea con i risultati ottenuti in termini di innovazione prodotto e visibilità del brand. Qual’era dunque il problema? Mentre la distribuzione nel mercato italiano era assolutamente coerente con il modello di business, il mix di vendita all’estero, a causa del modello distributivo basato su importatori indipendenti, era prevalentemente orientato al basso di gamma, con vendite di prodotti mediamente a basso contenuto tecnologico e sovente veicolati con brand del distributore. Ciò rendeva dunque gli ingenti costi di marketing e R&D non economicamente giustificati e quindi una zavorra sul risultato economico, con conseguente necessità di procedere con più decisione verso una direzione o l’altra.
Conclusioni
Cosa ci dicono questi casi? Che in un check-up aziendale è fondamentale non solo analizzare ogni singola informazione potenzialmente rilevante per la futura missione, ma che è ancora più importante utilizzare delle metodologie in grado di correlare le singole informazioni in modo strutturato. Certo l’esperienza del manager può sopperire all’utilizzo di un modello di sintesi, ma ove questo avviene è perché il professionista ha una propria mappa mentale che interviene funzionando come un vero e proprio modello implicito. Tanto vale dunque formalizzare il modello e renderlo esplicito, a vantaggio della comprensione dell’azienda committente e del successo della missione.
Business Model Canvas e Formula della Complessità
Il tradizionale Business Model Canvas presente in letteratura si è arricchito, all’interno del manuale LBS, di un ulteriore elemento di valutazione: la Complessità, teoria manageriale sviluppata all’interno della LBS, portando il numero delle sottoaree da 9 a 11.
Ho personalmente intuito e adottato questa personalizzazione del Business Model Canvas, inserendo al suo interno le due variabili (K₁ e K₂) che determinano la Formula della Complessità, dove:
- K₁ rappresenta la complessità che il sistema azienda è in grado di gestire;
- K₂ rappresenta la complessità che l’azienda si trova a gestire.
La formula ci dice che il sistema azienda è sostenibile solo se K₁ – K₂ ≥ 0, dunque solo se l’azienda è in grado di gestire la complessità che deve affrontare.
Ho ritenuto un ulteriore passo avanti mettere in relazione la sostenibilità del modello di business non solo con l’equilibrio finanziario aziendale, come è già nel modello standard, ma anche con il livello di complessità che l’azienda è in grado di gestire: l’informazione è assolutamente rilevante per le PMI, che hanno una struttura manageriale e operativa spesso risicata e che dunque devono assicurarsi non solo di essere in grado di assicurare sostenibilità finanziaria al proprio modello di sviluppo, ma anche e soprattutto di essere in grado di gestire sotto il profilo organizzativo la complessità che discende dal modello di business adottato, o in adozione, e dal contesto in cui operano.
In chiusura, ecco a seguire un prospetto di Business Model Canvas a 11 aree anziché 9, con integrata la Formula della Complessità in basso a destra:
