Nell’esperienza di Temporary Manager capita spesso di trovarsi in situazioni dove la spiegazione della soluzione di una problematica complessa è molto più efficace se si incrociano molteplici dati in uno stesso grafico che ne renda evidente la connessione tra loro.
Se vi è capitato di non riuscire a trovare una rappresentazione efficace per la soluzione di un problema, l’obiettivo di questo articolo è di illustrare un approccio pratico e sostanzialmente “grafico” alla comprensione della complessità in alcuni ambiti aziendali.
Uno degli strumenti usati dai Temporary Manager per evidenziare le cause ed effetto dei diversi fattori che concorrono a spiegare una problematica complessa è il “grafico a bolle”.
Si tratta di una rappresentazione dei dati nell’asse cartesiano, dove si aggiunge una “terza dimensione” che generalmente rappresenta l’ampiezza del fenomeno che si vuole evidenziare e che nel grafico viene visualizzata come la larghezza della singola “bolla”.
Per comprendere meglio il metodo, qui di seguito saranno illustrate due situazioni in settori diversi, dove il grafico a bolle ha aiutato i Temporary Manager a illustrare e condividere efficacemente la spiegazione di problemi complessi in ambiti completamente differenti.
Azienda settore moda. Problema: razionalizzare l’ampiezza della gamma di prodotti
Nel bilancio di un’azienda di moda, l’investimento nello sviluppo dei prodotti appartenenti a una collezione rappresenta una voce rilevante.
Spesso si sottovalutano i maggiori costi generati da una non efficiente gestione della gamma prodotti. Una collezione solitamente è suddivisa in “temi” ai quali appartengono diverse “linee” ognuna delle quali è composta di un numero di referenze modello/taglia/colore “Stock Keeping Unit” (SKU). Va da se che l’inserimento di un nuovo tema ha un effetto “esponenziale” sulla moltiplicazione delle referenze da gestire in produzione/logistica.
La tendenza degli uffici stile ad aumentare l’offerta per ridurre il rischio d’insuccesso, coincide con la convinzione dei venditori che avere più prodotti significa necessariamente realizzare più vendite.
In realtà tale relazione non è sempre verificata ed in ogni caso, oltre un certo limite, l’inserimento di nuovi prodotti non porta proporzionalmente a nuove vendite, mentre invece i costi della collezione (prototipazione e produzione dei campionari) aumentano direttamente al crescere dell’ampiezza di gamma.
Una conseguenza a questo approccio, spesso sottovalutata, è che senza un incremento proporzionale delle vendite al crescere della gamma, le quantità vendute e quindi da produrre per singola unità di vendita (SKU) diminuiscono. La mancata gestione di questi aspetti porta a un minore potere contrattuale con i fornitori e quindi, generalmente, a un incremento dei costi e/o aumento dei tempi di produzione con conseguenti ritardi di consegna, insoddisfazione dei clienti e mancato sell out.
In un’azienda del settore moda, bisogna intervenire razionalizzando la gamma senza ovviamente compromettere le vendite. Si rende quindi necessario comprendere dove tagliare e dove eventualmente incrementare la collezione convincendo sia l’ufficio stile che i venditori.
Nel grafico a bolle si può quindi riportare in ascisse il numero dei clienti che hanno ordinato i singoli “temi” di collezione e in ordinate le vendite medie (pezzi) delle linee appartenente al “tema”. La dimensione delle bolle e’ proporzionale al numero di linee appartenenti al “tema”.
La rappresentazione grafica fa percepire immediatamente che, mentre il “tema” Urban dell’esempio (bolla gialla) rappresenta il “core business” (numero di clienti e quantitativi medi per linea elevati), per quanto riguarda il tema “Fashion” è evidente che il numero di proposte (rappresentato dall’ampiezza della bolla blu) è sproporzionato rispetto al numero di clienti che selezionano tali linee. Inoltre la quantità media di vendite per le linee Fashion è la più bassa di tutta la collezione rappresentando quindi maggiori costi e inefficienze.
Al contrario il tema Professional evidenzia un potenziale di crescita (numero di clienti e quantitativi medi per linea superiori al tema Fashion) che ne giustifica un incremento.
Il risultato dell’analisi può portare quindi a condividere sia con l’ufficio stile che con il commerciale la necessità di razionalizzare la collezione con una riduzione del numero di linee appartenenti al tema Fashion e un potenziamento del tema Professional. Decisione che senza uno strumento efficace di rappresentazione risulterebbe alquanto impopolare e difficile da far comprendere.
Da notare che la scelta di quali dati rappresentare non è banale e può portare a valutazioni e conclusioni erronee. Infatti se al posto del quantitativo medio (che è anche correlato all’efficienza produttiva come visto prima) si riportano in ordinate le quantità totali realizzate dalle linee appartenenti al singolo tema , la rappresentazione grafica porterebbe a conclusioni del tutto opposte (eliminazione del tema Professional).
In realtà per ottenere l’obiettivo di ridurre i costi e garantire vendite e margini, è necessario agire riducendo le inefficienze causate da un elevato numero di SKU che comportano una parcellizzazione delle vendite con conseguente incremento dei costi di produzione e dei tempi di attraversamento. A una prima analisi dei dati sembrerebbe che il tema Professional, totalizzando meno vendite del tema Fashion, non sia il giusto candidato a un potenziamento di gamma. In realtà le maggiori vendite del tema Fashion sono giustificate da un più elevato numero di modelli che tuttavia comportano una non efficiente gestione della produzione. Per contro il tema Professional grazie a un maggior apprezzamento dei clienti ha la giusta potenzialità per sfruttarne un ampliamento.
Azienda settore contract. Problema: recuperare marginalità
Nel settore Contract per la realizzazione e consegna “chiavi in mano” di locali commerciali per la vendita di prodotti e servizi o per il canale HO.RE.CA, le aziende si trovano con una marginalità “stritolata” tra l’esigenza di proporre preventivi competitivi e il contenimento dei costi dei subcontractor da considerare correttamente in fase di preventivazione.
Prenderemo in esame un’azienda Contract che si avvale di architetti liberi professionisti per progettare, preventivare e seguire i cantieri per le commesse/tender andati a buon fine.
Per recuperare marginalità ipotizziamo di mettere in piedi un sistema incentivante per i professionisti al fine di coinvolgerli nella corretta preventivazione dei costi con una redistribuzione del margine recuperato. In sintesi per responsabilizzare i professionisti si potrebbe incentivarli con un premio fisso qualora una commessa vinta contribuisca con una determinata soglia di marginalità.
Vediamo tuttavia come quest’approccio possa portare a un aumento del numero di progetti per i quali i professionisti avrebbero diritto al premio, a fronte comunque di una diminuzione della marginalità totale delle commesse.
Se chiediamo ai consulenti di compilare l’informazione relativa alle ore impiegate per ciascuna attività: dalla redazione del preventivo, alla consulenza per seguire il cantiere in caso di vincita, è possibile incrociare il dato relativo alle ore totali contabilizzate, con il fatturato generato dalle diverse commesse.
A questo punto possiamo “clusterizzare” i progetti in funzione della dimensione media degli stessi (fatturato medio).
Incrociando questi tre dati nel grafico sotto riportato appare subito evidente che i progettisti potrebbero impiegare un monte ore spropositato per le commesse di minor importo.
Infatti il “cluster” delle commesse più piccole e che generano il fatturato “cumulato” più basso, mostra un monte ore di progettazione (area della bolla verde) quasi identico a quello del “cluster” delle commesse di dimensione media (area della bolla rossa) e molto maggiore delle commesse più grandi (area della bolla blu). In sintesi il maggior numero di ore di progettazione è distribuito su commesse medio piccole che non hanno sufficiente marginalità.
Per questo tipo di azienda, che si basa sull’apporto di progettisti esterni, è quindi evidente che non basta incentivarli a progettare e preventivare una commessa rispettando i margini aziendali, ma è anche necessario fissare delle regole per il tempo da dedicare a un progetto in base al suo fatturato potenziale. Infatti il costo della commessa è dato dal costo dei subfornitori sommato al monte ore dei progettisti. Più piccola sarà la commessa e più inciderà il costo delle ore di progettazione sul costo totale della commessa.
Come contromisura è quindi opportuno imporre un limite alle ore di progettazione in funzione della dimensione delle commesse oltre il quale diventa diseconomico proseguire con la fase di preventivazione.
Anche in questo caso la rappresentazione dei dati fa emergere un problema che il management dell’azienda potrebbe intuire senza riuscire a dimostrare.
Inoltre il grafico è utile anche per far comprendere ai professionisti, la fondatezza delle correzioni necessarie oltre che una maggiore consapevolezza da parte degli stessi sul controllo dei dati.
In conclusione l’approccio mediante grafico a bolle è un efficace strumento per far emergere e per rappresentare le relazioni di causa ed effetto in ambiti aziendali complessi.
Non rappresenta certamente la soluzione ai problemi, ma è un valido supporto usato dai Temporary Manager per la rappresentazione delle connessioni tra le diverse grandezze che ne identificano le cause.
Inoltre è un metodo coinvolgente usato dal Temporary Manager per condividere in azienda l’analisi e la sintesi che porta alla spiegazione della complessità che si sta affrontando.
