Nell’analisi delle criticità del ruolo del Temporary Manager, la relazione con l’imprenditore è sempre al centro del successo o meno della missione: ovvero l’imprenditore è parte attiva del processo e il suo supporto può determinarne o meno il risultato.
Se assumiamo questa affermazione come valida, e chi opera da anni in questo ruolo non può che confermare questa tesi, facciamo un passo indietro e chiediamoci perché è così complessa questa relazione e perché dobbiamo accrescere la nostra capacità di lettura con strumenti che vadano in profondità sull’argomento.
CHI È IL TEMPORARY MANAGER TIPICO?
Come primo passaggio metodologico chiediamoci ma che persona è un TM? Che caratteristiche personali ha e che competenze lo sostengono?
Il Temporary Manager è un manager che assume la gestione temporanea di un reparto o di un progetto, lavorando con un mandato operativo e integrandosi con la proprietà aziendale. Spesso l’intervento si rende necessario per situazioni strutturali o di contingenza, ossia per superare una criticità organizzativa o di competenze, per sviluppare nuovi business o accelerare un progetto strategico. Quindi il temporary management può rispondere a esigenze molto diverse da parte delle aziende: dal passaggio generazionale ai progetti di cambiamento organizzativo, dallo sviluppo di filiali estere alla implementazione di progetti di miglioramento di breve e di medio periodo.
Quindi parliamo di un manager professionista, che si è distinto nel suo percorso per qualità quali (ne citiamo solo alcune, solitamente frequenti):
- la capacità di analizzare le situazioni e i problemi
- la capacità di approfondire e comprendere le cause di eventuali problematiche
- la capacità di gestire numeri
- la capacità di organizzare il lavoro personale e del team
- la capacità di pianificare e implementare
- la capacità di agire e produrre
- la capacità di fissare obiettivi, di delineare il “come” e misurare il percorso
- la capacità di guidare e orientare l’organizzazione
Spesso la disciplina, il rigore, la determinazione, l’essere analitico e sistematico, sono aspetti del “carattere” del TM o, ancora meglio, sono secondo il linguaggio del “Voice Dialogue” aspetti “dominanti” della sua personalità ovvero sono questi aspetti di personalità che lo connotano e che spesso sono state “risorse utili” per il suo successo personale e professionale (Referenza 3).
CHI È L’IMPRENDITORE DELL’AZIENDA TIPICA ITALIANA?
Proviamo ora a chiederci chi è il tipico imprenditore italiano, che volente o nolente decide di ricorrere all’intervento del TM?
Solitamente una persona di una certa età, che “si è fatto da solo”, che spesso è identificato con l’azienda, che è la sua creatura. Ha valori radicati personali con cui gestisce l’azienda e la famiglia e i rapporti e se fosse per lui, e dal suo punto di vista tutto sarebbe dovuto andare bene come in passato.
È l’angoscia che lo spinge a fare ricorso a una figura esterna che quindi è al tempo stesso cercata ma anche vissuta come elemento destabilizzante il controllo che ha sempre esercitato. Vorrebbe continuare a gestire il potere senza interferenza ma la situazione richiede strumenti che non ha. L’ideale sarebbe che arrivasse qualcuno che con la bacchetta magica, risolvesse i suoi problemi senza mettere in crisi il suo sistema.
Quindi parliamo di un imprenditore, che si è distinto nel suo percorso per qualità quali (ne citiamo solo alcune, solitamente frequenti) :
- la capacità di credere in se stesso e nelle proprie capacità
- la capacità di avere visione e intuizione per il business
- la capacità di esprimere sicurezza
- la capacità di semplificare la realtà e i problemi
- la capacità di assumersi dei rischi e investire
- la capacità di controllare il sistema spesso con logiche patriarcali
- la capacità essere assertivo e direttivo
Spesso il sentirsi superiori, l’essere esploratori e giocatori d’azzardo, essere irrazionali ed emotivi sempre secondo il linguaggio del “Voice Dialogue” sono aspetti “dominanti” della sua personalità: ovvero sono questi aspetti di personalità che lo connotano e che spesso sono state “risorse utili” per il suo successo personale e professionale.
È facile comprendere come queste due personalità siano dominate da aspetti primari, che chiameremo “di potere” che vedono la realtà da punti di vista molto differenti e spesso giudicano la diversità “come sbagliata”.
Per il TM l’imprenditore è spesso inadeguato perché superficiale, non in grado di comprendere in profondità i numeri, il mercato, i processi e gli aspetti tecnici; lo considererà il limite stesso della sua impresa in quanto non in grado di comprendere le logiche manageriali e organizzative che permettono all’azienda l’evolversi e il sopravvivere. Inoltre, il modo in cui si pone, di chi presume di sapere, rende ancora più arduo il dialogo e la possibilità di comunicare efficacemente
Dal canto suo l’imprenditore spesso vede il TM come una necessità sgradita, un elemento da controllare anche se razionalmente capisce di dovergli dare fiducia altrimenti non può agire, vorrebbe essere salvato ma al contempo uccidere il suo salvatore. Più o meno consciamente lo teme e lo cerca, si appoggia per poi il momento dopo volerlo allontanare. Teme di perdere potere e controllo ma tiene all’azienda e quindi più è alta la sua angoscia più si affida. Ma appena “torna in sé” vuole riprendersi il testimone e dimostrare al mondo di essere in grado di condurre da solo. Osserva con attenzione ogni passo del TM per verificare se compie errori, alimentando una profezia che si auto-avvera, rispetto alla quale il TM deve difendersi strenuamente.
Inoltre per un imprenditore “i Manager sono coloro che si fanno forti con i mezzi degli altri, che non sono in grado di rischiare, sono un po’ come soldati, privi di fantasia e di forza vitale”
E ALLORA, CHE FARE?
Finché non si passa dal giudizio, dall’antagonismo all’alleanza e alla collaborazione la missione è fortemente in pericolo.
Il patto psicologico con l’imprenditore, nella danza tra i sì e i no verso il TM e il conflitto interiore del TM, che spesso si chiede se ne vale la pena “combattere” e perdere tempo nella gestione di queste dinamiche che lo allontanano dal fare e dall’agire sulla e per l’organizzazione, è al centro di ogni progetto.
Il TM deve comprendere che non è più un manager di successo, il suo ruolo è differente e deve integrare competenze diverse. Qui si gioca la partita, qui c’è la sfida per lui.
Il temporary management è una professione incentrata sulle persone, dove la capacità di gestire le relazioni “win/win“ determina la sua efficacia.
Da dove incominciare per potenziare queste capacità?
- Il TM deve riuscire a essere incuriosito dalle qualità differenti dell’imprenditore, deve togliersi gli occhiali da manager e cercare in sé gli occhiali dell’imprenditore: la capacità si assumere rischi, di investire dalla propria tasca, di stare nell’incertezza, di agire senza avere tutto sotto controllo, di sentirsi fiduciosi che qualcosa di positivo possa accadere sono risorse che deve integrare in sé se vuole davvero creare alleanza. Attraverso un percorso di lavoro personale sugli aspetti che giudica nell’altro, troverà le risorse utili per potenziare se stesso e gestire la relazione con l’imprenditore. Le tecniche di counseling metodo Voice Dialogue lavorano proprio in questa direzione: uscire da schemi di comportamento automatici e fare ricorso a parti di noi funzionali a liberarci da automatismi e permetterci di stabilire la relazione con l’altro a livello più profondo.
- L’imprenditore dovrebbe comprendere i suoi moti interiori, le sue resistenze, le sue paure… senza questo lavoro accanto e con lui, il patto è a rischio anche se il manager porta successi oggettivi. Accanto alla missione concreta c’è una vita irrazionale del percorso che è parte stessa del percorso. Finché non la riconosciamo, accogliamo, curiamo… non possiamo dire di centrare il ruolo e lo scopo.
- Le Soft-skills e la conoscenza dei concetti base del coaching, dei comportamenti organizzativi e della psicologia del lavoro sono competenze da integrare a quelle di manager. Come già scritto, gestire una missione come Temporary Manager è molto sfidante a patto che si osservino determinate cautele tra le quali individuare e gestire le aspettative degli stakeholders e se si trascura questo aspetto il progetto potrebbe diventare il vostro peggior incubo. Se volete avere successo come Temporary Manager dovete essere capaci di gestire questi aspetti del progetto.
Roberta Giorgetti Dall’Aglio, Fondatrice e Docente di Winnerteam
Jonathan Selby, Fondatore e Temporary Manager di TMDirect
Referenze:
- Dialogo delle voci. Conoscere ed integrare i nostri sé nascosti: Hal Stone (Autore), Sidra Stone
- Errani Civita F., “Il caleidoscopio interiore”, Edizione ampliata, InnerTeam Edizioni.
- Stone H. e S., “Tu e Io: incontro, scontro e crescita nelle relazioni personali”, Ed. Xenia 2009.
- Kent J., Il Caleidoscopio in azione, InnerTeam Edizioni 2015.
