Le premesse al Metodo 4P di Leading
Un sano punto di partenza è che l’imprenditore prepari per tempo la sua successione, senza aspettare che sia la vita a costringerlo a farlo, magari in tempi e modalità affrettate. Il senso di responsabilità deve prevalere sul desiderio di mantenere comunque la centralità e il potere il più a lungo possibile, atteggiamento quest’ultimo molto umano, ma poco lungimirante.
La famiglia, la proprietà e l’impresa
Un altro elemento fondamentale è che l’imprenditore tenga ben separati i tre elementi costitutivi della situazione: la famiglia, la proprietà e l’impresa.
La confusione di questi tre elementi crea le premesse per complicare maledettamente tutto e aumentare a dismisura le possibilità di insuccesso del passaggio generazionale. Ognuno di questi tre ambiti ha una sua dimensione etica che occorre rispettare. Nella famiglia la dimensione etica fondamentale è la solidarietà e la protezione dei più deboli. Riguardo alla proprietà, intesa come patrimonio divisibile, normalmente la regola fondamentale è l’equità, cioè la divisione in parti uguali (nel contesto in esame, tra i figli). Nell’impresa la regola fondamentale, invece, è la meritocrazia e il riconoscimento della capacità
È importante, per un buon passaggio generazionale, riconoscere che l’azienda ha vita propria, è indipendente da chi l’ha creata. L’azienda è anche dei suoi collaboratori, del territorio, dei clienti, delle banche che hanno prestato i soldi, dei fornitori che la alimentano, della comunità nazionale a cui appartiene, del mercato che ne compra prodotti e servizi.
Basta che le risorse strategiche interne ci abbandonino, che le banche smettano di prestarci i soldi, che qualche cliente strategico cambi fornitore o qualche fornitore strategico ci giochi qualche brutto scherzo, ed ecco che l’imprenditore sperimenta la fragilità dell’idea di essere il padrone assoluto di una realtà.
L’imprenditore calandosi nel ruolo di amministratore di un bene comune e non di padrone assoluto, sarà nelle migliori condizioni, con giusto distacco e lucidità, per farsi la domanda fondamentale della successione nell’impresa: «quale è il valore effettivo dei miei figli e dei miei collaboratori in ordine alla effettiva realizzazione di un passaggio generazionale?»
Fare l’imprenditore vuol dire essere a capo di un sistema complesso e sfaccettato, di cui lui è di fatto il collante e l’ispiratore; un sistema che si aspetta, sempre da lui, visione, leadership, assunzione di rischio, decisioni veloci e forti, motivazione e senso di giustizia. Ma c’è da chiedersi: «i figli dell’imprenditore posseggono queste doti?» E ancora: «quali dei suoi, più o meno numerosi, figli le posseggono?»
Qui l’atteggiamento lungimirante e responsabile si sostanzia nel perseguire una visione lucida e il più possibile oggettiva dei propri figli, cercando di liberarsi da simpatie, proiezioni, illusioni e visioni affettive.
Se l’azienda è un bene comune che l’imprenditore amministra a vantaggio di tutti gli stakeholders, nessun figlio o famigliare andrà rappresentato come successore se non possiede le caratteristiche del ruolo assegnato e le relative competenze.
Un giusto approccio, inoltre, non riguarda solo l’atteggiamento dell’imprenditore, ma anche quello dei figli stessi. Valutare con sano realismo le proprie capacità, in relazione anche a fratelli e sorelle, capire la propria vocazione e le proprie inclinazioni, analizzare con obiettività i risultati del proprio lavoro in termini di performance…, in altre parole, affrontare un eventuale ruolo nell’azienda di famiglia con una profonda onestà intellettuale, è la premessa per poter ottenere dal Metodo delle 4P di Leading il risultato atteso. È da evitare di approcciarsi al Metodo con l’atteggiamento di cercare di massimizzare il proprio ruolo, indipendentemente dall’effettiva capacità e dai risultati, facendosi dominare nella concezione di sé e degli altri, dalla gelosia, dall’invidia o dalla sete di dominio.
Infine, un approccio lungimirante riguarda certamente il comportamento delle mogli degli imprenditori che, spesso, sono figure non riconoscibili in azienda, o presenti in ruoli più defilati, ma la cui influenza, nel bene e nel male, può essere enorme. Spesso innamorate dei figli maschi, di cui a volte non sanno vedere i limiti, sono normalmente portatrici delle ragioni della famiglia piuttosto che di quelle dell’azienda, magari difendendo i figli più deboli e cercando per loro, in azienda, una tutela dal confronto con il mondo. Anche per loro il riuscire a separare l’azienda dalla famiglia e il saper ragionare dell’impresa come di una cosa a se stante, è un esercizio che richiede un forte distacco e una grande lucidità.
Qui abbiamo considerato la situazione tipica in cui l’imprenditore sia un uomo, ma i ragionamenti fatti possono essere invertiti làddove l’imprenditore sia donna.
Un terzo elemento da cui l’imprenditore si deve guardare è l’idea rigida di uguaglianza di trattamento in azienda rispetto ai figli. Pensare di dover dividere in parti uguali le quote e le responsabilità dell’azienda indipendentemente da capacità e attitudini è un errore che viene commesso sovente e che porta a glissare sulle effettive capacità dei propri figli, per salvaguardare il principio di uguaglianza inteso incondizionatamente, che invece deve trovare la sua traduzione nell’atto di divisione del patrimonio e non nella gestione dell’azienda.
Per l’imprenditore, la strada giusta per affrontare l’applicazione del Metodo delle 4P di Leading è, quindi, quella di misurare le capacità dei propri figli e quelle dei propri collaboratori, nel modo più obiettivo e onesto possibile, non facendo sconti a nessuno e non aggiustando posizioni per il quieto vivere. E se non si trovasse adatto né l’uno (figlio) né l’altro (collaboratore) occorre avere il coraggio di affermarlo con lucidità così da creare le condizioni per passare l’azienda a un altro proprietario, magari gradualmente in relazione alla propria effettiva anzianità e alle proprie forze.
Il fondamento del Metodo delle 4P di Leading
Il fondamento del Metodo delle 4P di Leading è il fatto che tutti gli attori si allineino sui valori del riconoscimento del merito, della responsabilità sui risultati, dell’onestà intellettuale sulle proprie e altrui capacità, della separazione di ambiti tra famiglia e azienda, tra azienda e patrimonio familiare… Insomma, uno sforzo a volte enorme ma che è la premessa fondamentale perché il Metodo possa dare i suoi frutti.
Questo non vuol dire rinunciare al principio di solidarietà e di uguaglianza che è alla base della vita famigliare. Vuol dire invece realizzarli in un ambito diverso dall’azienda, quale appunto la divisione del patrimonio o le dinamiche interne alla vita familiare fuori dall’azienda.
In fondo se è vero che il successo nell’applicazione del Metodo delle 4P di Leading è basato sulla comune accettazione delle parti in causa di un approccio basato su lungimiranza e onestà intellettuale, è fondamentale che a guidare il processo di sviluppo del Metodo ci sia un manager esterno, che esso stesso viva con grande intensità il suo ruolo con un alto profilo etico e morale. Solo così avrà l’autorità di accompagnare tutti gli attori alla giusta rappresentazione di sé e al superamento della visione personalistica a favore del bene comune aziendale.
Fonte: “Come gestire il passaggio generazionale nelle PMI italiane” di Gian Andrea Oberegelsbacher & Leading Network, Wolters Kluwer Italia (Ipsoa) 2017
